采购部门的领导必须是具有公益精神、综合能力强的人。最好不要当高级领导，甚至自己也不要当老板。

一个管理者要带领一群人需要付出很大的努力。并不是说你每天都要像拧螺丝一样拧紧每一个环节，跟进每一次发货，参与每一次购买的具体细节。即使他亲自负责采购工作，他的精力也是有限的，很难集中精力防患于未然。

工作分配要适当，70%的工作量是最佳的。

同样努力的人并不具有非凡的能力。如果他现在的工作量是1，他就会完美地完成这件事，他会花费100%的努力去做这件事。同样，如果他当前的工作等级是10，他可能会花费10%的努力来完成工作。采购事宜太多。首先，他会处于应付的状态来完成工作，他不会有时间和精力做更深层次的工作。

这不仅仅是一个形式，也是检验和监督采购工作的一种方式。采购工作不仅仅是满足生产的需要。关键是要始终对自己的业务保持创新和分析。定期分析，或者对重大采购事件进行分析，管理人员可以利用这些分析报告来验证采购信息是否准确有效

采购信息，办公过程中收集到的一切情报、材料，甚至总结、分析，都要认真管理，要有危机管理的意识。如果买方不这样做，后续正常的交接工作是否正常，原始数据是否存在，客户群是否受到影响，联系方式，会计交易是否清晰，受控等。因此，公司必须在每个采购过程中妥善管理信息。人可以再招，但信息和经验暂时不能招。

一个人要让领导相信他的工作能力，他首先必须是一个细心、有眼光的人。一丝不苟，你做的工作的每一个细节都让领导很难挑剔你的毛病。只要工作细节做得好，任何领导都会坦然接受。

培育供应商需要时间和精力。由于产品结构发生变化，老供应商的更新跟不上我们的需求，老供应商无法完成采购订单，质量无法保证。我们很难快速找到产品。找到一个好的商家进来，有时候我们甚至会牺牲短期利益，多准备一两个商家的材料。对于不紧急的订单，给新客户足够的时间，让他们有兴趣参与我们的合作。有时做生意就是要长期坚持才能钓到大鱼。

有时，如果技术信息变化频繁且时间紧张，那么留给采购的时间就很有限。这里会出现几种结果：一是任务无法完成，二是任务完成不小心，三是任务完成有漏洞。任务。公司会显得无助，顺其自然。

打样时，打样车间最好提供多种打样参考资料，可以分发给多个厂家。这样在保证各个厂家交期对比的同时，也可以对打样的质量有更深入的了解。打样用的产品包装最好是空白的，不显示厂名，只显示序列号。这样可以避免人们的第一直觉哪个好哪个好哪个坏。这使得操作更加透明和公平。